Команда психологов поможет Вам с написанием работ по психологии - магистерских, дипломных, курсовых и других.

Общение с автором напрямую!

Пишем только по психологии, и в этой сфере у нас огромный опыт!

В разговоре с нашим менеджером Вы в этом убедитесь. Вам станут более понятны в Вашей работе:

  • тема;
  • схема эмпирического исследования;
  • выбор тестов и методов статистического анализа.

Сомневаетесь? Тогда звоните, пишите, оставляйте заявку.

УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Главная / Курсовые и дипломы по психологии: материалы для написания / Социальная психология / Проблема изучения лидерства в зарубежной и отечественной психологии

Проблема изучения лидерства в зарубежной и отечественной психологии

Англосаксонский корень слов lead, leader, leadership — “lead”, что означает «дорога», «путь». Он происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Англосаксы расширили его до значения путешествия, которое люди совершают по этой дороге. Будучи мореплавателями, они называли так курс судна в море. Лидер был человеком,

КОТО]ЭЫИ ПОКЫЗЫВdЛ П ТЬ.

Слово «менеджер» происходит от слова manus — рука, которое появилось в англииском языке приблизительно триста-четыреста лет иазад. Основой  послужил  итальянский  глагол,  означающий  «управлять»  или

«обращаться» с боевым конем.

В словах «руководитель» (direct) и «руководитель» (director) более четко выражен акцент лидерства. Они предполагают полный контроль, в то время как «управлять» чаще означает оперативный контроль за выполнением отдельных дел или задач [1].

Выдвижение на лидерскую позицию обусловлено рядом факторов:

1)      поведение лидера, описываемое в рамках ценностного обмена: позиция лидера объясняется его вкладом в эффективность функционирования группы, что приносит авторитет и признание лидера группой (Р.Л. Кричевский, Док. Хоманс) [36, 37, 39, 82];

2)      представление о лидерстве: лидером становится человек, соответствующий имеющимся у членов группы прототипам лидерского поведения (Д. Джулиан, Р. Лорд, Е. Холандер) [120, 124, 125];

3)      социальное влияние, рассматриваемое как проявление идентификационного процесса, т.е. усвоение последователями мотивации поступков значимого другого (Г. Гибш, М. Форверг, Е. Холландер) [22, 29, 120].

К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), мон‹но выделить основные группы лидерства.

Динаvиіка поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческии подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом — ситуационность признается критическои, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Лайкерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Tpeпiиu тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретнои ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума Шмидта, Фидлера, Херси — Бленчарда, Хауза — Митчелла, Стинсона — Джонсона, Врума — Йеттона — Яго).

Vешвершый mвп представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно- следственньій подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера- преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера [9, 10, 11, 16, 31, 35, 55, 84, 85].

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Сократ первым выдвинул идею о том, что лидерство — удел тех, кто знает, что делать в даннои ситуации. Но знания — это еще не все, хорошии лидер задает направление, показывает пример, разделяет опасности и трудности вместе с другими и завоевывает их поддержку.  Лидер  должен  уметь  добиваться  уважения,  не  гонясь за

ПОП ЛЯ]ЭНОGТЬЮ.

Аристотель, ученик Платона, говорил о 4 качествах, необходимых лидеру: справедливость, сдержанность, благоразумие, сила духа [1].

Теория лидерских качеств возникла под влиянием исследований англииского психолога и антрополога Ю. Гальтона, пытавшегося объяснить лидерство на основе наследственных особенностей. Наличие определенного набора черт определяет способность к лидерству, и делает человека отличным от последователей [16].

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи полагали, что лидеры имели какой-то уникальный гіабор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. В американскои социальной психологии эти черты пытались тщательно фиксировать, с целью дальнейшей разработки тестов для отбора лидера. В 1940 году К. Бэрд составил список из 79 черт, среди них: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность в себе, дружелюбие.

А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общии кругозор, умение работать с людьми, способность к планированиіо и контролю, общая компетентность.

О. Тид связывал лидерство со способностью оказьївать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такои, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность; способность вызывать доверие у других людей.

Эффективный лидер, как считает О. Тид, доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности [57].

Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Р. Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

-        ум или интеллектуальные способности;

-        господство или преобладание над другими;

-        уверенность в себе;

-        активность и энергичность;

-        знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие ліоди с этими качествами так и оставались последователями. Р. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80- х rr. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом [13], исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

-        управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

-        управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

-        управление доверием, или способность построить своІо деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

-        управление собои, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, вкліочая ресурсы других людей.

У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в лIoдeй силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделениіо четырех групп лидерских качеств: физиологичеекие, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешнии вид или представительность, энергичность движении и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи е лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре [16, 24, 54, 57].

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающии лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до

сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второи мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-x rr. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался         поиск                 одного       единственно               верного              пути, но                       по              другому направлению:                лидерсІ‹ое                  поведение.        Важным    отличием  от                  концепции вроікденных      качеств         было то,    что            данная     концепция                  предполагала возмоікность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Оокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее

известными концепциями данного типа являlотся следутощие:

-        три стиля руководства;

-        исследования Университета штата Огайо;

-        исследования Мичиганского университета;

-        системы управления (Р. Лайкерт);

-        управленческая сетка (Р. Блейк и Дж. Моутон);

-        концепция вознаграждения и наказания;

-        заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым- бихевиористом Куртом Левиным [42]. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. К. Левин

эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех гpyппax десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Окыsалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэфt§ективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на рабопіниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективное лидере:

-        имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

-        использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

-        устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Лайкерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целеи. Им были выделены две категории лидеров:

-        лидеры, ориентированные на работников;

-        лидеры, ориентированные на работу.

Лидер, ориентированныи на работу, премде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Лидеры, сосредоточенньте на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений [16, 35, 36, 73].

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутон представляет собои матрицу, образованную пересечениями двух переменньж или измерений лидерского

поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей:

1;1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилии и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1;9. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9;1. Власіпь — подчинение («доминирование»). Руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.

5;5. Организационное управление («организация»). Руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9;9. Групповое управление («команда»). Благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы, руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания  у

менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определеннои мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение [16, 24, 25, 35, 36, 75].

Концепции ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

В конце 50-x rr. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

-        сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

-        уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

-        в       случае      изменения ситуации         невозможно       определить,       какие качества лидера будут оптимальными [57].

К концепциям ситуационного лидерства можно отнести следующие: модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера; модель ситуационного лидерства П. Херси и IX. Блэнчарда.

Фреда Фидлера [107] справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которои он начал в середине 60-x rr., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (HПP). В соответствии с этои шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. oпиGaвшиe своего НГІР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким HПP и лидер с низким HПP. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокои или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход

дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели cлeдyIoщими тремя переменными.

Отwошения «лидер — последоваіпели». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность раdоты. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

-        ясность цели — степень, с которои проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

-        множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

-        обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

-        специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решении.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Долоісностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемои им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким HПP могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким HПP, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1

3, а таюке — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которои они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер с высоким HПP добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обомаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи.

Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя HПP, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об от отноеительном постоянстве величины HПP во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях [10, 16, 36, 44, 88].

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуативного лидерства Херси и Блэнчарда [118], равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает yпop на ситуационность лидерской эффективности. Одним из  ключевых  факторов  ситуационности         модель                       называет            зрелость последователей,          которая         определяется    степенью          наличия    у                  людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая  профессиональная это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вьтсокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая      составляющая   —         психологическая        зрелость соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера

больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами  модели      были выделены четыре         стадии      зрелости последователеи:

MI.    Люди не     способны  и       не     желают         работать.  Они  либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

M2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

M4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данізой модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указываіощий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не іІ‹елаіощим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающии стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возмон‹ности выполнения задания.

Участвующий стиль (ЅЗ) является лучшим при уверенно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимукt ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Данная модель отличается относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно такн‹е, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

В конце 1970-x годов появился новый термин — трансформационное лидерство. Вначале его изуиением занимался Джеймс Мак-Грегор Бернс [102], определивший традиционное лидерство как транзакционное и противопоставивший его трансформационному лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии Маслоу. Дж. Бернс определил трансформационное лидерство как процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей.

Лидерство высшего уровня — трансформационное лидерство — имеет место, когда лидер расширяет интересы подчиненных, когда он побуждает их к осознанному принятию целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы [66, 98, 99, 100].

Основные характеристики трансформационного лидерства:

1.      Индивидуальный подход (Individualized consideration) или лидерство путем развития людей. Прежде всего, этот стиль лидерства связывается с заботои, которую проявляет лидер к развитию сотрудников и к их личным интересам. Лидер знает потребности своих коллег и обеспечивает среду для их удовлетворения: обеспечивает сотрудникам возможность получения интересной работы и обучения. Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные

Н£tВЫКИ И П}ЭОЯВЛЯТЬ ИНИЦИdТИВ  .

2.      Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation) или лидерство путем стимулирования мышления людей. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, данте самые глупые. Одна из его первичных целеи состоит в том, чтобы развить в сотрудниках

уверенность в себе и стремление к саморазвитию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем. Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, осторожном и наилучшем способе решения поставленных задач.

3.      Вдохновляющая мотивация (Inspirational motivation) или лидерство путем воодушевления людей. Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации. Сотрудники при таком типе лидерства готовы затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию.

4.      Идеализированное влияние (Idealized influence) или лидерство, основанное на харизме. Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе изменения и развития самого себя. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их доGтижении, жертвует своими корыстными интересами ради пользы других, чем заслуживает уважения и доверия.

Таким образом, трансформационное лидерство смещает вНимание с внешних средств управления на внутренние. На первый план выходит личностный рост и развитие у сотрудников внутреннего чувства самоэффективности. Трансформационные лидеры могут развивать чувство самоэффективности у своих подчиненных и коллег путем выполнения следующих действий:

1.      Лидер ставит перед сотрудниками задачи, которые заканчиваются успехом. Всевозрастающие успехи поощряют ліодей стремиться к более трудным целям. Поскольку чувство самоэффективности развивается, то снижается вероятность риска неудачи. Поднимая уровень самоэффективности  своих  сотрудников,   трансформационный   лидер

постепенно ставит перед ними все более сложные, стимулирующие их развитие, задачи.

2.      Лидер вовлекает ліодей, обеспечивая эмоциональные вызовы, в которых усиливается их чувство самоэффективности. Э—моциональный вызов

— эмоционально-значимое задание на грани возможностеи человека, требующее от него предельного приложения сил: очень трудное, но выполнимое. Это означает, что если вы ставите перед своим сотрудником задачу, признавая сложность последней, то тем самым вы как будто приглашаете его к совершению поступка - действия, значимого для других членов группы. Этим вы помогаете человеку повысить уверенность в собственных силах и стимулируете его желание испытать себя в сложной ситуации и справиться с трудным заданием, почувствовать себя лидером.

3.      Лидер способен передавать через устное убен‹дение ощущение важности достижения цели. Это увеличивает вероятность того, что сотрудники будут стремиться выполнить задачу.

4.      Лидер демонстрирует последователям собственную успешность. Личная модель стратегии достижения ycпexa лидера важна для последователя. Ориентируясь на нее, сотрудник будет и сам развиваться в направлении повышения личной эффективности [66, 76, 80].

Б. Басс и Б. Аволио [98] определяют трансформационное лидерство как лидерство, в котором лидер стимулирует иитерес работников рассматривать свою работу в свете новых перспектив. Трансформационныи лидер генерирует осознание миссии организации и развивает у коллег и последователей способности и возможности. Трансформационный лидер мотивирует последователей и коллег рассматривать свои интересы в соответствии с интересами, которые выгодны всему коллективу. Б. Басс и Б. Аволио полагают, что трансформационное лидерство состоит из 4 измерений: идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальный подход.

Помимо    трансформационного лидерства,         существует трансакционное, Дж. Бернс [102] описывает трансакционных лидеров, как лидеров, которые акцентируют внимание на стандартах в работе, распределениях и ориентированные на задания цели. Также трансакционные лидеры сфокусированы на достижении результата и податливости подчиненных, такие лидеры редко используют поощрения и наказания при воздействии на своих подчиненных.

Б. Басс [99] предположил, что трансформационные лидеры добиваіотся более высокого уровня ycпexa на работе, чем трансакционные лидеры. Дж. Зельцер и Б. Басс [134] обнаруікили, что существует взаимосвязь между трансформационным лидерством и эффективностью лидера, между высоким качеством работы подчиненных и их удовлетворенностью лидером.

Феномен лидерства в исследованиях отечественных ученых Проблема лидерства была поставлена и разрабатывалась в советской

психологической литературе еще в период 1920-1930-x rr. в исследованиях С. О. Лозинского, Е. А. Аркина, А. С. Залужного, П. Л. Загоровского и других применителыіо главным образом к детским (как организованным, так и стихийным) группам.

Проблемы лидерства (в терминологии тех лет - вожачество) в той или иной мере касались почти все авторы, писавшие в тот период о коллективе. Среди них можно назвать работы Е.А. Аркина, П.П. Блонского, А.С. Залужного, А.С. Макаренко, С.С. Моложавого, Д.Б. Эльконина, М.П. Феофанова и др. Изучались различные аспекты лидерства - возрастнои, девиантный, были созданы оригинальные методики изучения лидеров. Данные исследования, несмотря на большое количестпо критических замечаний (поспешность обобщений, необоснованность выводов), создали фундамент, на котором базируются современные подходы, изучающие лидерство в нашей стране [33, 36, 89].

Один из первых исследователей взаимоотношения детей Е.А. Аркин, обратил внимание на особенности образования элементарных объединений

детей, количественный и качественный состав детских группировок, роль и место в них вон‹аков (лидеров), указал некоторые приемы изучения детских групп. Он считал, что детские вожаки иногда в большей степени, чем педагогический персонал, задают тон в жизни ребят. Основным качеством ребенка-вожака Е.А. Аркин считал инициативность.

Проблема вожачества поднималась и в работах А.С. Залуікного, который рассматривает генезис вожачества, начиная с дошкольного возраста. Различает функции вожаков — от ситуационной инициативы в игре до общего руководства группой, когда «... вожак от начала до конца играет роль организатора и руководителя, через него коллектив оформляется, благодаря ему коллектив не распадается».

После длительного перерыва, начиная с 60-x годов XX века, исследования лидерства были активно продолжены в 60-80-e годы. В это время начинает рассматриваться широкий круг проблем. С одной стороны, это связано с развитием концепций коллектива, с другой - насущными практическими потребностями (работы И.П. Волкова, А.Л. Журавлева, Р.Л. Кричевского, Б.Д. Парыгина, А.В.Петровского, Л.И. Уманского, А.С. Чернышева и др.) [16, 17, 31, 36, 38, 59, 60].

Значительное внимание уделяется постановке проблемы лидерства, а также выработке четкого определения этого понятия. Так Б.Д. Парыгин [60] трактует лидерство как один из процессов организации и управления малой социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Наряду с самим явлением лидерства, предполагающим определенную связь и взаимодействие между инициатором и организатором групповой деятельности, с одной стороны, и членами группы — с другой, необходимо различать и понятие лидера.

Естественно, что для выдвижения на роль лидера группы, человек должен обладать определенной совокупностью личностных социальгіо- психологических качеств, в частности достаточно высоким уровнем инициативы   и  активности,  опытом  и  навыками  организаторскои

деятельности, заинтересованностью в достижении групповых целей, информированностыо о делах группы и, наконец, достаточной общительностью и личностной привлекательностью с соответствующим этим качеетвам высоким уровнем его престижа и авторитета в группе.

Характеризуя генезис лидерства, Б.Д. Парыгин делает несколько существенных выводов:

-        лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию е открытого или екрытого согласия группы;

-        лидер выдвигается на роль неофициального руководителя, а следовательно, с его личностью идентифицируется специфическая и неограниченная системой официально общепринятых значений система групповых норм и ценностей;

-        лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для развития группы ситуации.

Б.Д. Парыгин [59, 60] считает, что существует два фактора в результате одновременного взаимодействия которых и возникает феномен лидерства: 1) объективный (это интересы, цели, потребности и задачи группы в конкретной ситуации); 2) субъективный (индивидуально-типологические особенности индивида как организатора и инициатора групповой деятельности).

Статус или положение, занимаемое личностью, в том числе и лидера общности, может рассматриваться с нескольких различных сторон:

-        функционально-ролевой;

-        профессиональной;

-        морально-этической;

-        самооценочной.

В       первом      смысловом        значении         подр умевается статус, завоевываемый         тем или иным  членом        группы,  коллектива        в  результате

признания окружающими его роли и вклада в развитие коллектива, в организацию и обеспечение эффективности его жизнедеятельности. Чаще всего это лидерский статус в специальном значении данного термина. Определенный уровень признания в этом плане могут получать и те члены группы, которые не являются лидерами в общепринятом смысле этого слова.

Во втором смысловом значении понятия статуса подразумевается место, занимаемое любым членом коллектива, в том числе и лидером, на шкале уровня профессионализма в определеннои предметнои области.

И здесь статус лидера как организатора коллектива может оказаться выше его статуса в качестве профессионала предметнои области, где он может значительно уступать какому-то другому члену того же коллектива.

Третий смысл понятия статуса связан с характером оценки коллективом личностных, человеческих или, что почти равнозначно, морально-этических качеств члена коллектива, в том числе и лидера.

Наряду со статусом, приобретаемым в глазах окружающих, независимо от его характера, не менее, если не более значимым для индивида, в том числе и лидера, является тот статус, который он дает себе по всем трем названным выше направлениям в итоге самооценки.

В значительной мере этот самооценочныи статус складывается под влиянием и в унисон с тем, который приобретен индивидом в глазах окружающих. Однако это не значит, что здесь оценка окружающими и самооценка всегда совпадают. Скорее наоборот: гораздо чаще они способны существенно расходиться друг с другом.

Такое расхождение глубоко переживается любым членом коллектива, в том числе и лидером, и сопровождается ощущением внутреннего, психологического дискомфорта.

Н.С. Жеребова отмечает, что лидер - это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов, или организует их вокруг себя, при соответствии его норм и ценностных ориентацией с групповыми, и способствует организации и управлению этой группой при

достижении групповых целей. Н.С. Жеребова пишет, что важным моментом для выдвижения лидера является значимая ситуация. Ситуацию она понимает широко и включает в нее и внепсихологичские понятия, считая, что структура любой малой группы, поведение ее членов в различных ситуациях, связаны с макромиром, с разделением труда, с соответственными общеетвенными отношениями, в том числе и классовыми. В то же время автор считает, что на месте лидера не может быть любой человек, а лишь тот, чья готовность действовать соответствует моменту.

Иначе интерпретирует понятие лидера А.А. Ершов, он считает, что в социально-психологическом смысле лидер, или ведущий группы - это такой член группы, который обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений членов группы и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению целей группы наилучшим образом.

В рамках концепции организаторских способностей Л.И. Уманского -

А.С. Чернышева лидерство рассматривается как социально-психологическое явление, сущность которого сводится к осуществлению ведущего влияние одних членов группы на других в создании оптимального решения групповой задачи. Лидер понимается как член группы, за которым все остальные признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы, и определяющие направленность деятельности группы. Лидерство - одна из форм общественной активности личrIocти в группе, оно объективно возникает только на реальной основе различных сфер групповой развития - веера деятельностей. Лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры. Следовательно, изучение эффективности лидера неотделимо от успешности всей группы и под эффективностью лидерства, понимается его способность оказывать позитивное влияние на группу в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи [16, 31, 36].

Согласно А.В. Петровскому, лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Исследователь подчеркивает, что лидер может быть, а может и не быть официальным руководителем группы и что оптимальным является случай совпадения лидера и руководителя в одном лице. Если же такого совпадения нет, то успешность деятельности группы зависит от того, как сложатся отношения между официальным руководителем и неофициальным лидером или лидерами [36, 65].

Р.Л. Кричевскии [36, 38], обобщая результаты своих исследований процессов лидерства в малой контактной группе, предлагает следующую схему анализа феномена лидерства: структурные характеристики - механизмы реализации - динамика протекания, полагая, что указанные аналитические блоки полностью охватывают всю проблематику лидерства.

Рассмотренные определения и подходы акцентируют внимание на существенных характеристиках феномена лидерства, таких как: ведущая роль лидера в достижении групповой цели, принадлежность лидера к неформальной структуре отношений. Лидерская позиция не противопоставляется положению других членов группы, а отношения лидер- ведомый рассматриваются как единая система. Эффективность лидерства связывается с успешностью группы и не отделяется от нее.

В отечественной психологии большое место отводится рассмотрению проблемы типов и стилеи лидерства, выступающих в роли факторов детерминирующих успешность социальной деятельности в группе.

В отличие от типа лидерства, лидерский стиль, по мнению Н.С. Жеребовой, затрагивает вопросы методов, средств, с помощью которых лидер добивается эффективности при решении групповых задач.

Стиль лидерства существенно обусловлен личностными оеобенностями  и  характеристиками  субъекта  лидерских  процессов.  В

отечественной социальной психологии традиционно принято выделять три основных стиля лидерства. Так, например, Г.М. Андреева и А.Л. Журавлев, вслед за К. Левиным, предлагают рассматривать авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили лидерства.

А.Л. Журавлевым с соавторами была предложена методика изучения стиля руководства трудовых коллективом, и как показали исследования, все многообразие форм взаимодействия руководителя и подчиненных зависит от условий, целей, задач, индивидуальных особенностей подчиненных и руководителя, т.е. от конкретной ситуации. Так, экспериментально доказано, что в обычных условиях наиболее эффективным оказывается демократичеекое руководство. В напряженной ситуации целесообразно использовать элементы авторитарного стиля. Кроме того, результаты проведенных исследований показывают, что в производственных коллективах наименее эффективным оказывается либеральный стиль руководства, а в научных — авторитарныи [35, 36, 60, 75].

Итак, анализ проработанной литературы по проблеме лидерства показал, что существует множество подходов к трактовке данного понятия, в том числе в англоязычной литературе не принято разделять понятия «лидер» и «руководитель», отечеетвенные же ученые разделяют данные понятия. В нашем исследовании мы придерживаемся определения Б.Д. Парыгина, который трактует лидерство как один из процессов организации и управления малой социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом.

Также мы придерживаемся точки зрения М.Г. Ярошевского, который утверждает, что руководство — это официально еанкционированное лидерство, поэтому в исследовании мы не делаем четкого различения между

ЛИДe}ЭCTBOM И ]Э  KOBOДGTBOM.

Анализ различных концепций лидерства позволил нам выделить для дальнейшего  эмпирического  исследования  следующие  лидерские  стили:

авторитарный, демократический, либеральный (К. Левин), ориентированный на дело и ориентированный на отношения в коллективе.

 

Белоконь О. В. Взаимосвязь эмоционального и социального интеллекта с лидерством : диссертация ... кандидата психологических наук : 19.00.01 / Белоконь Ольга Владимировна; [Место защиты: Рос. гос. гуманитар. ун-т (РГГУ)].- Москва, 2008.- 163 с.

 

Заполните заявку, напишите на почту или в мессенджеры. После уточнения деталей по вашей работе я скажу точную стоимость. Уверен, что в ходе обсуждения вы станете лучше понимать вашу тему и варианты ее реализации.

УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Узнать стоимость написания работы по психологии
Вид работы по психологии: *
Наличие плана работы: *
Рекомендации ВУЗа, требования руководителя, план работы и пр.:
не более: 5
Друзья! Я отвечаю на все заявки. Если вы не получили ответ, посмотрите в папке СПАМ (иногда письмо может попасть туда).
Не удалять!