Доминантная корпоративная культура и субкультуры

На основе данных, полученных методом классификации в предыдущем параграфе, мы рассматриваем такие типы корпоративных культур, как доминантная культура и субкультуры. Их изучение представляется особенно важным в данной работе, так как это дает возможность понимания базовых механизмов культурного взаимодействия сотрудников организации в целом и вуза - в частности.

Широко распространено мнение, что корпоративная культура однородна, так как она характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это восприятие. Но дело в том, что не все сотрудники способны к этому в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая корпоративная культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации [Лютенс1999,с.566].

Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Субкультура представляет собой специфический свод ценностей, в различной степени отличных от ценностей доминирующей культуры, которые разделяет часть членов организации [Виханский, Наумов 2000, с. 211].

50

В качестве одной из важнейших в корпоративной культуре вуза можно назвать студенческую субкультуру.

Есть мнение, что субкультуры являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Если субкультура развивается в контркультуру, она может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб. Однако такое происходит далеко не всегда. В большинстве случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминирующей культуры.

Субкультуры также отличаются и друг от друга, однако, у исследователей нет единого мнения относительно этого вопроса: одни настаивают на высокой степени уникальности различных субкультур [Van Maanen, Stephen 1985]; другие же, наоборот, отмечают их значительное сходство [O'Reilly, Chatman, Cadwell 1991, p. 487-516; Schein 1985]. Различия в идеологической направленности корпоративных субкультур могут стать причиной межгрупповых конфликтов.

Существует целый ряд факторов, которые ведут к образованию

организационных субкультур [Воронин 1999, с. 55].

Это:  раздельное функционирование;

совместный групповой опыт;

сходство личностных характеристик;

зависимость, связанная со спецификой деятельности. Некоторым индивидам приходится взаимодействовать между собой чаще и активней, чем с другими сотрудниками организации. Нередки случаи, когда, работая в одной компании, люди месяцами не видятся,

51

если того не требует работа, а то и вообще друг друга не знают, если, например, работают в разных филиалах и по долгу службы не общаются. И наоборот, часто бывает, что несколько сотрудников, пусть даже из разных, но близких по специфике деятельности отделов (например, экономисты и бухгалтерия), функционально связаны по работе, получают от руководства совместные задания и работают в соседних кабинетах. Естественно, это создает отличные возможности для очень тесного общения как личностного, так и профессионального характера.

Таким образом, на основе и по совокупности вышеуказанных факторов сотрудники формируют внутри организации небольшие группы, ценности которых принимаются каждым их членом. Так формируются корпоративные субкультуры. И в результате совместной деятельности, направленной на достижение общих целей и преодоление трудностей, вырабатывается система идеологических образцов и культурных форм, лежащих в основе корпоративной субкультуры.

Корпоративные субкультуры можно разделить на два типа: формальные и неформальные.

Формальные субкультуры связаны с формальной организационной структурой компании. Здесь работа предполагает близкое территориальное расположение между индивидами, зависимость друг от друга в связи с единой спецификой деятельности, совместный групповой опыт преодоления каких-либо проблемных профессиональных ситуаций. Кроме того, те люди, которым приходится действовать сообща для решения каких-либо производственных вопросов, должны выработать единое видение проблем и способов их решения. Все это способствует их активному взаимодействию и является благоприятным фактором для формирования субкультуры.

Неформальные субкультуры образуются спонтанно на основе сходства личностных характеристик членов группы. Если формальные субкультуры определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации, то неформальные формируются согласно устоявшейся системе личных отношений между работниками. Помимо сходства личностных характеристик, членов неформальной субкультуры может объединять принадлежность к одной из неформальных коммуникационных сетей компании. Сети неформальной организационной коммуникации существуют в силу стремлений работников узнать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций. Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи.

В социальной психологии неформальным структурам традиционно уделяется большое внимание. Так, в ходе так называемых хотторнских экспериментов Э. Мэйо сделал выводы, которые стали основой последующих работ по исследованию роли психологических факторов в современном производстве. Было выявлено, что производительность труда каждого рабочего зависит от его самочувствия в группах и соответствует чаще всего не столько возможностям рабочего, сколько системе сложившихся ценностных ориентации, норм, установок, зависит не только от оплаты и условий труда, но также и от характера неформальных отношений. Неформальная структура способна тормозить или, наоборот, обеспечивать процессы управления на уровне малых групп [Социальная психология 1987, с. 9].

53

Надо также отметить, что сотрудник может быть членом нескольких субкультур одновременно. Например, если работает он в одном отделе, а чай ходит пить в другой.

Далее рассмотрим механизмы влияния субкультур на доминирующую корпоративную культуру.

С течением времени на официальном и неофициальном уровнях корпоративного пространства неизбежно происходят структурные изменения. Возникающие в процессе таких изменений корпоративные субкультуры оказывают влияние на доминирующую культуру организации.

В области корпоративных культур отношения между доминирующей культурой и субкультурами носят различный характер, определяемый ситуацией и спецификой социальных отношений в конкретной корпорации. Выделим типы таких отношений:

1.      Отношения между субкультурами.

В корпорации может одновременно сосуществовать несколько субкультур. Несмотря на то, что все субкультуры одной корпорации обладают единым набором базовых ценностей, который актуализируется, например, в ситуациях угрозы для организации в целом, между ними возможна и конфронтация, и игнорирование существования друг друга, и конкуренция за право подняться на более высокий иерархический уровень. В то же время субкультуры могут находиться в хороших отношениях друг с другом, взаимодействовать и совместно развиваться.

2.      Отношения между доминантной культурой и внутренними

субкультурами.

54

Субкультуры могут развиваться в русле организации; в таком случае они более соответствуют базовым ценностям доминантной культуры. Например, это субкультура административной «верхушки». Возможно и параллельное развитие корпоративной культуры и субкультур, как, например, в различных отделениях одной организации. Вместе с тем, субкультуры неизбежно приводят к изменению доминантной культуры на базовом уровне.

Существует и модель развития субкультуры, в которой заложена идея оппозиции к доминирующей корпоративной культуре. Б.З. Мильнер называет следующие виды так называемых «контркультур» корпорации: прямая оппозиция ценностям доминантной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминантной культуры; оппозиция к образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминантной корпоративной культурой [Мильнер 2000, с. 457].

Появление контркультур происходит обычно в кризисные периоды существования корпорации, когда сотрудники чувствуют неудовлетворенность сложившейся ситуацией и пытаются противопоставить доминирующей системе развития культуры свою. Некоторые субкультуры (например, владельцев контрольного пакета акций) в такие моменты становятся особенно сильными.

В любом случае, существование субкультур организационно оправдано, так как позволяет корпорации быть более гибкой, адаптированной к разным структурным подразделениям.

Доминантная культура в каждой конкретной корпорации обладает большей или меньшей силой. Чем сильнее корпоративная культура, чем она более убедительна, чем весомее ее ценности, тем благотворнее ее влияние на поведение персонала и взаимодействие с

55

субкультурами; и наоборот. В идеале субкультуры должны усиливать доминантную культуру, но для этого необходимо гармоничное взаимодействие между ними. В то же время очень сильная доминантная культура в корпорации нежелательна, так как может подавлять инновации в стремлении к абсолютной власти.

Сила корпоративной культуры зависит от следующих параметров: «толщины» культуры, которая определяется количеством важных предположений, разделяемых сотрудниками: культуры со многими уровнями ценностей имеют более сильное влияние на поведение в организации; степени разделяемости культуры членами организации; ясности культурных приоритетов [Теория организации 1999, с. 341].

3. Отношения между корпоративной культурой и импортируемой субкультурой.

Возникновение импортируемых субкультур происходит во внешней по отношению к организации среде.

Деятельность корпорации осуществляется в процессе непрерывного взаимодействия с внешней средой. За счет определенной диффузии происходит обмен материальными и нематериальными ценностями. Носителями этих ценностей выступают сотрудники организации. Импортируемая субкультура может проникать в организацию вместе с ее новыми членами. Если импортируемая субкультура соответствует внутренней жизни корпорации, то она распространяется в организации уже в качестве внутренней субкультуры.

56

Влияние импортируемой субкультуры на доминантную культуру зависит от конкретной ситуации в корпоративном пространстве.

В том случае, когда в организации происходят негативные события или развивается масштабный кризис, или доминантная культура является недостаточно сильной, импортируемая субкультура может стать средством изменения доминантной культуры.

Таким образом, корпоративная культура существует в различных формах: официальной и неофициальной; доминантной, внутренней субкультуры и импортируемой субкультуры. Управление корпоративной культурой возможно только с учетом всех ее форм и их взаимодействий.

Источник: Ионцева Мария Владимировна. Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза : диссертация ... доктора психологических наук : 19.00.05.- Москва, 2006.- 428 с.